Dossier Businessmodel en verdienmodel

Inhoudsopgave

Hoewel de begrippen businessmodel en verdienmodel tegenwoordig veelvuldig gebezigd worden, worden ze nog lang niet als vanzelfsprekend toegepast in de cultuursector.

Culturele ondernemers, zowel kunstenaars als instellingen, herkennen zich niet in de gangbare definities van businessmodel of verdienmodel, omdat ze werken vanuit een culturele ambitie en/of missie. Waarde willen ze niet (alleen) reduceren tot gerealiseerde euro’s.

Daarnaast schakelen culturele ondernemers vaak op meerdere borden tegelijkertijd. Zelden verdient een kunstenaar zijn/haar geld met alleen de verkoop van zijn/haar werk, maar worden er ook inkomsten uit andere bronnen geworven om de kosten en baten in balans te houden. Denkbare inkomstenbronnen zijn:

Er kan sprake zijn van meerdere verdienmodellen, of een hybride verdienmodel als onderdeel van het businessmodel.

Hoe het ook zij, het businessmodel en verdienmodel zijn niet meer weg te denken uit de culturele sector. Dan kunnen we maar beter weten waar we het over hebben.

Businessmodel

Osterwalder & Pigneur introduceerden in hun boek 'Business Model Generatie' het inmiddels wereldberoemde Business Model Canvas. In hun boek geven ze een heldere en doeltreffende definitie van wat een businessmodel is:

"Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt."

Voor een uitgebreider inzicht in het businessmodel, kijk hier beneden een filmpje met uitleg over het Business Model Canvas. Of bekijk de vlog van actrice en theatermaker Mira van der Lubbe waarin ze vertelt hoe zij het canvas gebruikt in haar onderneming

Iedere ondernemer of onderneming heeft in principe zijn eigen – als het goed is onderscheidende – businessmodel, bestaande uit negen bouwstenen (BRON):

  • waarin wordt gekozen voor specifieke klanten of klantgroepen (‘iedereen bedienen is niemand bedienen’, kiezen is dus het parool)
  • voorzien van een waardepropositie dat een antwoord biedt op het probleem of de behoefte van de klant
  • een model voor de levering van die waardepropositie aan de klant. Osterwalder en Peigneur hebben het dan over communicatie-, distributie- en verkoopkanalen
  • waarin is bepaald hoe klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden
  • welke ‘activa’ benodigd zijn om de waardepropositie te kunnen leveren, de beoogde klanten te kunnen bereiken, klantrelaties te onderhouden, etcetera
  • welke kernactiviteiten moeten worden ontplooid
  • welke partners nodig zijn
  • wat de kosten zijn en welke kostenstructuur een onderneming heeft
  • hoe – als resultaat van de levering van de waardepropositie aan de beoogde klanten – het geld wordt verdiend, het verdienmodel

Een businessmodel is dus niet hetzelfde als een verdienmodel. Het verdienmodel is slechts één van de bouwstenen van het businessmodel, of canvas.

Zorgvuldig samengestelde, ofwel gedesignde, businessmodellen kunnen vergeleken worden met het functioneren van een uurwerkje: een fijnmazig radertje, waarin de onderdelen naadloos in elkaar overlopen en een synergetische werking hebben.

Een voorbeeld uit de museale sector

Directeur Ralph Keuning van Museum de Fundatie heeft met zijn zorgvuldig gekozen businessmodel behoorlijk wat in gang gezet. Onder zijn leiding is het museum in een paar jaar tijd van 30.000 naar meer dan 300.000 bezoekers uitgegroeid. Hij heeft daarbij niet alleen Zwolle maar de hele regio voor het voetlicht geplaatst. Het recept: "inhoudelijk stevig varen met top of the bill exposities", en daar horen wat Ralph Keuning betreft "Nick & Simon ook bij".
Mensen het museum in krijgen voor wie dat niet normaal of vanzelfsprekend is, vraagt wat Keuning betreft om meer dan marketing. Hij wil met een herkenbare programmering niet alleen de ‘veelgebruikers’ bereiken maar ook de ‘unusual suspects’.
De kernactiviteit van het museum is toegespitst op het in rap tempo ontwikkelen en realiseren van exposities volgens de sandwichformule: het tegelijkertijd programmeren van een expositie voor de kunstliefhebber, de veelgebruiker, naast een meer laagdrempelige expositie voor de unusual suspect. Dit in een wel zeer bijzonder gebouw, met de op het dak gesitueerde glazen oog als eyecatcher.
Over een efficiënte uitvoering is ook goed nagedacht. "We zijn qua organisatie maar een heel klein beetje gegroeid ten opzichte van de organisatie die hier stond toen ik kwam, de 30.000-bezoekersorganisatie".
En hoe verdient de Fundatie dan zijn geld? Ralph Keuning: "Wij verdienen veel aan recettes, dat heeft te maken met onze grote publieksstroom. Ons belangrijkste verdienmodel is dat wij ooit begonnen zijn als een museum met 30.000 bezoekers op twee locaties, maar nu zover zijn dat er 300.000 bezoekers komen op diezelfde twee locaties. Ons kostenprofiel lijkt eigenlijk nog steeds heel erg op dat van het museum van de 30.000 bezoekers. Dat betekent dat de meeropbrengsten die we hebben gegenereerd ook weer in onze primaire activiteit gaan, namelijk kunst laten zien, goede tentoonstellingen maken. Dat tentoonstellingsbudget is gigantisch opgehoogd de afgelopen jaren, en dat wordt voor een belangrijk deel dus gevoed door inkomsten uit publiek."

Verdienmodellen

Het verdienmodel van culturele instellingen wordt door het ministerie van OCW als volgt gedefinieerd:

"de wijze waarop een instelling inkomsten genereert - dit hangt nauw samen met de financieringsmix."

Het verdienmodel uit het zojuist aangehaalde voorbeeld van Museum de Fundatie, stoelt met name op inkomsten uit de verkoop aan de kassa. Dit wordt ook wel het handels- of transactiemodel genoemd, waarbij het verkopen van een dienst of product direct aan de eindgebruiker centraal staat. Een ander veel voorkomend model is het abonnementsmodel waarbij je voor een bepaalde tijd toegang tot je product of dienst geeft. Abonnementen zijn er in vele soorten en maten, van goederen (krant), services (museumkaart, verzekering) en lidmaatschappen (bijv. Vereniging Rembrandt). Met een vaste of basisprijs, al dan niet met toeslagen. Kijk hier hoe Lennard Houkes het abonnementsmodel toepast op Studio Pansa.

Maar er zijn er nog meer verdienmodellen te onderscheiden. Zoals het cafetariamodel, waarbij de klant een basisproduct koopt en deze helemaal kan optuigen en uitbreiden. Dit model wordt gehanteerd door onder andere het Concertgebouw en OperaBallet, waar een entreekaartje voor de voorstelling kan worden uitgebreid met een drankje, brunch/diner of rondleiding.

Bij het verbruiksmodel, betaalt de klant meer naarmate hij meer van het product, de service of infrastructuur gebruik maakt. Dit model is ook van toepassing als een organisatie producten of diensten per uur verhuurt, denk aan musea en podia die inkomsten genereren met de verhuur van ruimtes. Studio Nova in Tilburg bijvoorbeeld, verhuurt werkplekken voor filmmakers en maakt het voor hen mogelijk om hun kennis en netwerk met elkaar te delen.

Daarnaast kennen we het dynamisch prijsmodel. Met dit verdienmodel experimenteerde de Stadsschouwburg Amsterdam bij 'Richard III', een co-productie waarmee in 2010 18 keer ruim 750 liefhebbers, werd getrokken, wat neerkomt op 18 keer een uitverkochte Grote Zaal en in totaal meer dan 10.000 bezoekers. Dit model werd afgekeken van de luchtvaartindustrie. Voor een kaartje op de eerste rang betaalde een bezoeker tussen de €32,50 en €40, afhankelijk van de vraag en de populariteit. Wie vroeg boekte, nog voordat de recensies in de krant stonden, kon een goedkoper kaartje krijgen dan degene die de beoordelingen afwachtte en op een populaire dag naar het theater wilde (BRON).

Er zijn dus tal van verdienmodellen te bedenken, afhankelijk van de strategie van de ondernemer. Het mooie is dat wanneer de werking van verdienmodellen duidelijk is, er ook nieuwe combinaties gemaakt kunnen worden. Soms kunnen voorbeelden uit andere sectoren inspiratie bieden om nieuwe combinaties te ontwikkelen waarmee nieuwe inkomsten aangeboord kunnen worden.

Voorbeelden verdienmodellen in Business Model canvas

Verbruik- of gebruiksmodel

Handelsmodel

Cookiegebruik

Ik accepteer Nee, liever niet