Dossier Business- en verdienmodellen in de cultuursector

Je werk is veel meer dan enkel de euro’s die je ermee verdient. Toch? Ook het vergroten van het aanbod, het bereik en de impact van je werk zijn belangrijk. Veel culturele ondernemers en organisaties werken dan ook vanuit een culturele ambitie of missie. Dé reden waarom zij zich meestal niet herkennen in de standaarduitleg en voorbeelden van businessmodellen en verdienmodellen. Of je nu zelfstandig bent of bij een organisatie werkt, de modellen zijn niet meer weg te denken. Dan kun je er maar beter alles over weten. Verdiep je kennis met dit dossier en doe er je voordeel mee.

Inhoudsopgave

Wat is een businessmodel?

In hun boek ‘Business Model Generatie’ presenteerden Osterwalder & Pigneur het inmiddels wereldberoemde Business Model Canvas. In het boek geven zij een heldere en doeltreffende definitie van wat een businessmodel is:

"Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt."

Kijk voor een uitgebreide uitleg van het Business Model Canvas de video hier beneden. Of bekijk de vlog van actrice en theatermaker Mira van der Lubbe waarin ze vertelt hoe zij het canvas gebruikt in haar onderneming.

Uit welke onderdelen bestaat een businessmodel?

Iedere ondernemer of onderneming heeft in principe zijn eigen – als het goed is onderscheidende – businessmodel. Deze bestaat uit negen bouwstenen:

  1. De keuze voor specifieke klanten of klantgroepen. “Iedereen bedienen is niemand bedienen.”
  2. De waardepropositie met het antwoord op het probleem of de behoefte van de klant.
  3. Een model voor de levering van die waardepropositie aan de klant. Osterwalder en Peigneur hebben het dan over communicatie-, distributie- en verkoopkanalen.
  4. Hoe klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden.
  5. Welke activa, als geld en middelen, nodig zijn om de waardepropositie te kunnen leveren, de beoogde klanten te kunnen bereiken, klantrelaties te onderhouden, etcetera.
  6. De kernactiviteiten die moeten worden ontwikkeld.
  7. De partners die nodig zijn.
  8. Wat de kosten zijn en welke kostenstructuur een onderneming heeft.
  9. Het verdienmodel: hoe als resultaat van de levering van de waardepropositie aan de beoogde klanten geld wordt verdiend.

Bron: Business Model Generation

Een businessmodel is dus niet hetzelfde als een verdienmodel. Het verdienmodel is slechts één van de bouwstenen van het businessmodel, of canvas.

Voorbeeld businessmodel Museum de Fundatie

Directeur Ralph Keuning van Museum de Fundatie heeft met zijn zorgvuldig gekozen businessmodel behoorlijk wat in gang gezet. Onder zijn leiding is het museum in een paar jaar tijd van 30.000 naar meer dan 300.000 bezoekers uitgegroeid. Hij heeft daarbij niet alleen Zwolle maar de hele regio in de spotlight gezet. Het recept: "inhoudelijk stevig varen met top of the bill exposities", en daar horen wat Ralph Keuning betreft "Nick & Simon ook bij".

Mensen het museum in krijgen voor wie dat niet normaal of vanzelfsprekend is, vraagt wat Keuning betreft om meer dan marketing. Hij wil met een herkenbare programmering niet alleen de ‘veelgebruikers’ bereiken maar ook de ‘unusual suspects’.

De kernactiviteit van het museum is toegespitst op het in rap tempo ontwikkelen en realiseren van exposities volgens de sandwichformule: het tegelijkertijd programmeren van een expositie voor de kunstliefhebber, de veelgebruiker, naast een meer laagdrempelige expositie voor de unusual suspect. Dit in een wel zeer bijzonder gebouw, met de op het dak gesitueerde glazen oog als eyecatcher.

Over een efficiënte uitvoering is ook goed nagedacht. "We zijn qua organisatie maar een heel klein beetje gegroeid ten opzichte van de organisatie die hier stond toen ik kwam, de 30.000-bezoekersorganisatie".

En hoe verdient de Fundatie dan zijn geld? Ralph Keuning: "Wij verdienen veel aan recettes, dat heeft te maken met onze grote publieksstroom. Ons belangrijkste verdienmodel is dat wij ooit begonnen zijn als een museum met 30.000 bezoekers op twee locaties, maar nu zover zijn dat er 300.000 bezoekers komen op diezelfde twee locaties. Ons kostenprofiel lijkt eigenlijk nog steeds heel erg op dat van het museum van de 30.000 bezoekers. Dat betekent dat de meeropbrengsten die we hebben gegenereerd ook weer in onze primaire activiteit gaan, namelijk kunst laten zien, goede tentoonstellingen maken. Dat tentoonstellingsbudget is gigantisch opgehoogd de afgelopen jaren, en dat wordt voor een belangrijk deel dus gevoed door inkomsten uit publiek."

Wat is een verdienmodel?

Het verdienmodel van culturele organisaties wordt door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap als volgt omschreven:

"De wijze waarop een instelling inkomsten genereert - dit hangt nauw samen met de financieringsmix."

Er kan sprake zijn van meerdere verdienmodellen of een hybride verdienmodel als onderdeel van het businessmodel.

De meeste culturele ondernemers hebben verschillende inkomstenbronnen tegelijkertijd, bijvoorbeeld:

Welke verdienmodellen zijn er?

Het handels- of transactiemodel is een verdienmodel dat veel voorkomt in de culturele sector. Hierbij staat het verkopen van een dienst of product direct aan de klant centraal. Bij een museum of theater is dat bijvoorbeeld de ticketverkoop aan de kassa.

Handelsmodel in het Business Model Canvas

Infographic Handelsmodel

Een ander veelgebruikt model is het abonnementsmodel. Hierbij krijgt de klant voor een bepaalde tijd toegang tot je product of dienst. Abonnementen zijn er in vele soorten en maten, van goederen (tijdschrift), services (museumkaart) tot lidmaatschappen (Vereniging Rembrandt). Met een vaste of basisprijs, al dan niet met toeslagen.

Kijk hoe Lennard Houkes het abonnementsmodel toepast op Studio Pansa.

Er zijn nog veel meer verdienmodellen. Zoals het cafetariamodel, waarbij de klant een basisproduct koopt en deze helemaal kan optuigen en uitbreiden. Dit model wordt gebruikt door onder meer het Concertgebouw en Nationale Opera en Ballet, waar een entreekaartje voor de voorstelling kan worden uitgebreid met een drankje, brunch/diner of rondleiding.

Bij het verbruiksmodel betaalt de klant meer als hij meer van het product, de service of infrastructuur gebruikmaakt. Dit model geldt ook voor organisaties die producten of diensten per uur verhuren. Denk aan musea en podia die inkomsten genereren met de verhuur van ruimtes. Studio Nova in Tilburg verhuurt bijvoorbeeld werkplekken voor filmmakers en maakt het voor hen mogelijk om hun kennis en netwerk met elkaar te delen.

Verbruik- of gebruiksmodel in het Business Model Canvas

Infographic Verbruik- of gebruiksmodel

Verder is er het dynamisch prijsmodel. Met dit verdienmodel experimenteerde de Stadsschouwburg Amsterdam bij 'Richard III', een co-productie waarmee in 2010 18 keer ruim 750 liefhebbers werden getrokken. Dit komt neer op 18 keer een uitverkochte Grote Zaal en in totaal meer dan 10.000 bezoekers. Het model werd afgekeken van de luchtvaartindustrie. Voor een kaartje op de eerste rang betaalde een bezoeker tussen de €32,50 en €40, afhankelijk van de vraag en de populariteit. Wie vroeg boekte, nog voordat de recensies in de krant stonden, kon een goedkoper kaartje krijgen. Wie de beoordelingen eerst wilde lezen of op een populaire dag naar het theater wilde, betaalde meer.
Bron: MT/Sprout

Nieuwe combinaties
Er zijn nog veel meer verdienmodellen te bedenken, afhankelijk van de strategie van je onderneming. Het mooie is dat wanneer de werking van verdienmodellen duidelijk is, je ook nieuwe combinaties kunt maken. Voorbeelden uit andere sectoren kunnen inspireren bij het ontwikkelen van nieuwe combinaties.

Lees ook eens dit artikel waarin zeven verdienmodellen worden besproken met het accent op nieuwe inkomsten. Met veel voorbeelden en de voor- en nadelen per model.

Online en hybride verdienmodellen

Het kan een goed idee zijn je aanbod online aan te bieden. Denk daarbij goed na welke vormen en digitale verdienmodellen het beste aansluiten bij je aanbod en je publiek. Het volgende overzicht biedt daarbij inspiratie en houvast.

Dit zijn de belangrijkste varianten om online geld te verdienen:

  • Het freemium-model. Hierbij wordt een product of dienst gratis aangeboden, maar er worden wel kosten gerekend voor premiumfuncties of functionaliteiten van hetzelfde product of dezelfde dienst.
  • Microtransactions. Dankzij technologie kunnen kleine financiële transacties (in sommige gevallen minder dan 1 euro) uitgevoerd worden.
  • Razor and blade. Hierbij wordt een artikel tegen een lage prijs verkocht (of gratis aangeboden) om de verkoop van een aanvullend artikel te stimuleren.
  • Volunteering. Hierbij wordt een dienst verleend zonder economisch gewin. De vrijwilliger zet tijd en vaardigheden in ten behoeve van anderen, zonder financiële beloning.
  • Subscription. Abonnees betalen per periode voor het gebruik van een online product of dienst.
  • Licensing. Hierbij worden producten onder licentie uitgebracht. Dit kan betrekking hebben op auteursrecht, maar ook op het recht om een product met een bepaalde naam of een bepaald merk op de markt te mogen brengen.
  • Alternative pricing. Hierbij is de prijs voor een goed of dienst dynamisch: afhankelijk van de vraag, het tijdstip, prijzen van concurrenten en de voorraad.
  • Online transactie. Dit gaat om een eenmalige verkoop van dienst of product.

Lees het artikel ‘Digitale verdienmodellen in de cultuurwereld’ om je verder te verdiepen. En de resultaten van het project Digitaal DNA, waarin onderzocht werd hoe organisaties in de cultuursector door digitale innovatie nieuwe verdienmodellen kunnen ontdekken en ontwikkelen.

Wél of niét gratis online cultuuraanbod? De Besliskaart: is het verstandig mijn cultureel aanbod nu gratis online te zetten? kan je helpen bij het maken van de juiste keuze.