Verdieping Strategie in Beeld - “Met een goed beeld van je maatschappelijke waarde maak je betere keuzes”

“Biologen zijn gewend om hun laarzen aan te trekken en met hun net naar buiten te gaan, stekelbaarzen te vangen en te bestuderen.” Edwin van Huis kan het weten, hij studeerde zelf bedrijfskunde én biologie. Toch moest er wat veranderen toen hij acht jaar geleden algemeen directeur/bestuurder werd van Naturalis. “In haar 200-jarig bestaan had Naturalis geen sponsors gehad en geen vriendenkring opgebouwd.” Van Huis gebruikte zijn ervaring bij het Rijksmuseum om ook geld te zoeken buiten de overheid.

De komst van T-Rex en Freek Vonk

Een belangrijk moment was de komst van T-Rex, het skelet van een Tyrannosaurus Rex. “We misten een icoon. Als je voor die tijd aan iemand gevraagd had ‘wat is nou jullie Nachtwacht?’, dan wist niemand dat. Ik denk dat je zo’n icoon nodig hebt om te kunnen communiceren wie je bent.” Maar dat icoon kostte veel geld. “We hebben een aantal grote gevers gehad, maar we hebben het meest plezier van de ‘tientjes voor T-rex’, een lidmaatschap van tienduizenden families. Als je dat bijhoudt, raak je die ook niet gauw meer kwijt.”

“Had T-Rex intern veel impact?”, vraagt gespreksleider Jo Houben. “Ja, en het gaf ook wel opgetrokken wenkbrauwen. Biologen vinden een oorwurm net zo interessant als een T-rex”, vertelt Van Huis. “Maar men moet nu ook wel toegeven dat het veel oplevert: interesse van Nederlanders in onze collectie en de wetenschap. En het heeft het museum laten zien dat je een droom mag hebben.” De komst van Freek Vonk naar Naturalis was daarbovenop een gouden accelerator, vertelt Huis. “Niet alleen omdat hij zo goed kan communiceren en het zo goed doet in de media, maar ook omdat hij een excellente wetenschapper is. Toen hij vers van de universiteit bij ons kwam werken had hij al publicaties in Nature and Science. Het verhaal moet wel kloppen.”

Loop niet zomaar achter de bedrijfsmodellen aan

Van Huis haalt veel inspiratie uit de theorieën van Mark Moore. “Er zijn heel veel managementconcepten overgewaaid van het bedrijfsleven naar de cultuursector. Moore zegt: loop niet zomaar achter die bedrijfsmodelellen aan zonder je te realiseren dat er een groot verschil is tussen een commercieel bedrijf en een non-profit organisatie in hoe je omgaat met je product of dienst.”

Van Huis haalt meer belangrijke vragen van Moore aan over hoe je strategie organiseert als je bepaalde maatschappelijke doelen voor ogen hebt. Heb je de juiste mensen in je organisatie? En ben je in staat om de buitenwereld mee te krijgen? En als het antwoord op die vragen ja is: hoe zorg je dat die twee partijen in dezelfde richting gaan meebewegen? “Voor mij is dat het verschil tussen beleid en marketing. Tussen lange termijn veranderingen die ingebed raken in een maatschappelijke structuur aan de ene kant, en ‘dingetjes doen’ aan de andere kant. Het gaat om de grotere bewegingen, maar die moet je inzetten met je eigen organisatie.”

Te veel afstand tussen musea en ministerie

“Hoe staat de cultuursector ervoor?”, vraagt Jo Houben. 25 jaar geleden werkte Van Huis zelf bij het ministerie van OCW, in die tijd vond de verzelfstandiging van musea plaats. “De cultuursector heeft zich enorm goed ontwikkeld. Maar ik denk wel dat er nu juist iets te veel afstand is tussen ministerie en musea. Je kan zeggen: die onafhankelijkheid is fijn, maar op de lange termijn denk ik dat meer betrokkenheid goed is.” De eigen inkomsten norm vindt hij bovendien armoedig bestuur, omdat musea in Nederland zo verschillend zijn. “Ik vind dat we niet allemaal over dezelfde kam geschoren moeten worden, maar dring er op aan dat ieder museum individueel een geïnformeerd, inhoudelijk gesprek voert met de subsidiegever over de plannen, de doelen en de financiën van de instelling.”

Musea moeten volgens hem goed nadenken over de vraag wat de politiek en de maatschappij van hen verlangt en mogen daar ook kritisch over bevraagd worden. “Nu schrijf ik wel een businessplan voor mezelf, waar ik dan heel tevreden over ben. Maar ik denk dat het beter is als er kritische vragen worden gesteld.” Riemer Knoop, lector van de Reinwardt Academie is het daar niet mee eens: “Daar heb je toch je Raad van Toezicht voor?” Hij vindt de onafhankelijke rol van de overheid juist een goede zaak. Van Huis geeft aan dat de toezichthouders vaak de kennis missen om de instelling effectief te bevragen over hun inhoudelijke doelstellingen. Daar komt bij dat de RvT zelf geen beleid wil maken, dat is aan de bestuurder. Daarom zal die rol gespeeld moeten worden door de subsidiegever, die immers de maatschappij vertegenwoordigt.

“Met welke andere stakeholders hebben jullie te maken als het gaat om het creëren van maatschappelijke waarde?” vraagt Laurien Saraber in het publiek, ze is adjunct-directeur van het Amsterdamse Fonds voor de Kunst. Zelf ziet ze een steeds complexer krachtenveld waar allerlei meningen en maatschappelijke invloeden op culturele instellingen ‘inbeuken’. Edwin van Huis herkent dat beeld: “Er komt van alles op ons af waarvan je denkt: dat zijn belangrijke ontwikkelingen en daar zouden we een rol in moeten spelen. Meer dan vroeger vragen we ons iedere keer af: wat is de missie van dit instituut en wat betekent dat voor ons handelen? Met een goed beeld van je maatschappelijke waarde en positie maak je betere keuzes.” “Het doel van het Naturalis museum is: mensen van de natuur laten houden zodat ze er beter voor gaan zorgen. Als je dat doel helder hebt, kan je makkelijker inspelen op vragen uit de samenleving, bijvoorbeeld als we gevraagd worden iets te doen op Leidse scholen.”

Maatschappelijke waarde zelf betalen

“Krijgen jullie ook een andere rol in het debat over de teruglopende biodiversiteit?”, vervolgt Saraber.

Van Huis: “Ja, neem de insectensterfte. Een heel urgent probleem. Wij trekken nu een nationale coalitie van boerenorganisaties, LTO, VNO, banken, natuurorganisatie, wetenschappers, om een plan te maken om de teruggang in de biodiversiteit tegen te gaan. Dat plan gaat in november naar de Tweede Kamer. Zo’n voortrekkersrol in een maatschappelijk debat zien we nu als een kerntaak, terwijl we ons er 10 jaar geleden verre van gehouden zouden hebben uit angst politiek te bedrijven." Als Houben vraagt hoe ze dat financieren moet Van Huis toegeven dat ze dat ‘uit eigen plooien’ doen. “Onze financiers zijn niet echt geïnteresseerd in dit soort dingen.” Dat geldt ook voor de internationalisering: Naturalis trekt het grootste Europese infrastructuurproject (ESFRI) op dit gebied, waarin 21 landen alle gegevens van biodiversiteit aan elkaar te koppelen om beter wetenschappelijk onderzoek mogelijk te maken. “Dat vindt iedereen prachtig, maar als we het niet doen is het ook goed. Dus die drive om maatschappelijke waarde te creëren moet wel erg bij jezelf liggen”, vindt Van Huis.

Adriaan Dönszelmann, zakelijk directeur van het Van Gogh Museum: “Ik zie paralellen met ons museum. De opdracht is gericht op het beheer en behoud van het erfgoed en daar krijgen we financiering voor. Maar bij ons museum zie je ook die intrinsieke drive om veel meer te doen, wij willen met onze kunst de verbindende factor zijn tussen mensen die elkaar normaal niet tegen komen. Dat is iets waar financiers of stakeholders niet om vragen, maar wat wij wel graag doen.” Jo Houben: “Misschien moet je op zoek naar een model waar je financiers zoekt bij je plannen en niet wachten tot het Ministerie van OCW het wil financieren?” Edwin van Huis: “Ja, dat is één van de belangrijke vragen waar wij de komende jaren voor staan.

Niet te politiek

“Kun je er voor iedereen zijn als je kiest voor bepaalde maatschappelijke waarden?”, vraagt Patrick Broekema, adviseur Governance bij Cultuur+Ondernemen. “Wij mogen nooit politiek worden”, antwoordt Van Huis. “Musea genieten enorm veel vertrouwen bij de bevolking, dat is buitengewoon waardevol en dat moeten we koesteren. Wat men wel accepteert is we niet de politieke verschillen opzoeken, maar juist dat wat ons bindt: dat we zeggen: de biodiversiteit is het belangrijkste wat er is, want als die verdwijnt dan gaan we allemaal dood. Maar daar trek ik de grens, we zullen ons nooit verbinden aan een partijprogramma of actiegroep.”

Toen ze nadachten over het nieuwe museum van Naturalis, hebben ze lang gesproken over wat ze in het museum zouden vertellen over de biodiversiteitscrisis en de invloed van de mens daarop. “Het is voor de hand liggend om in het museum te wijzen op de vernietigende invoed van de mens, maar toch hebben we besloten om het niet te doen.” Van Huis merkte dat musea die met een wijzend vingertje zwaaien bezoekers afschrikken. “Mensen die op een vrije zondag met hun kinderen komen hebben daar geen zin in. Ze weten het eigenlijk wel en je spreekt ze aan op hun schuldgevoel zonder dat je oplossingen kan bieden. Dan keren mensen zich snel van zo’n onderwerp af. ”

Dus besloot Naturalis om focus te houden: kijk nou eens hoe prachtig de natuur is, hoe ingenieus het in elkaar zit. “Wij hopen dat als je dat overbrengt, bezoekers thuis misschien iets beter voor de natuur gaan zorgen. Dat is misschien ook wel het maximaal haalbare wat je als museum kunt bereiken.” Is dat ook strategie? “Ja. En daar moet je het met elkaar wel over eens worden, want alles wat je doet, in het museum, in je communicatie in je producten, moet daaraan voldoen en die boodschap uitstralen.”

Meer informatie

• Interview met Edwin van Huis algemeen directeur Naturalis
• Publicatie Ondernemen 2.0